隨著創新驅動發展戰略深入實施，科研院所的科研項目和科研經費均呈大幅增長趨勢，這使得科研經費的管理和使用效率成為科研院所財務管理的重要內容。2016年，在《關于進一步完善中央財政科研項目資金管理等政策的若干意見》中，提出了一系列簡政放權、松綁助力的激勵政策，此外，黨和國家領導人在2018年兩院院士大會上著重強調“改革和創新科研經費使用和管理方式，把人的創造性活動從不合理的經費管理、人才評價等體制解放出來”，因此，落實科技領域的“放管服”改革、力爭為科研人員潛心開展科學研究營造良好環境已成為當前迫在眉睫的任務。
與此同時，在相關政策落實過程中，矛盾依舊突出。科研經費報銷難仍然是阻礙“放管服”改革落地生根的一個突出問題�，F有的科研經費報銷繁復冗長的流程往往會耗費科學家大量的時間和精力，這些繁雜的財務工作也無形中迫使科學家需要自學成才，把科學家變成了“兼職財務專家”，為此科學家怨言很多。
此外，另一個突出矛盾就是目前眾多的財務人員仍捆綁于冗余重復的基礎性財務工作中，難以有多余的時間和精力抽身參與管理會計工作，由此導致難以為管理層提供準確、可靠的決策支持。
對于大型科研機構來說，想及時獲得有效的財務數據及統計信息，以提升科技管理決策的科學化水平和完善科研資金監管，更是難上加難。2019年，伴隨著政府會計改革全面推進，對財務基礎工作和管理會計工作將會提出更高的要求，亟需在一定程度上打破固有的財務模式，迅速提升科研院所的整體財務管理水平。
本文立足于當前財務管理方面一些亟待解決的問題，梳理了科研院所財務管理的未來發展方向，傳統財務管理方式變革帶來的作用和意向，結合科研院所的實際情況分析了財務管理在未來改革發展中將會遇到的阻礙因素，并嘗試提出可行的建議來解決改革推進過程中可能出現的問題，為推進科研院所財務管理改革保駕護航。
科研院所財務管理的發展方向
財務共享中心服務。共享服務財務管理作為近年來出現并在一定范圍內流行起來的一種新的財務管理模式，目前已經在許多跨國公司和國內大型集團公司中得到推廣，眾多《財富》500強公司大都已引入、建立共享服務財務管理運作模式。該模式以建立財務共享中心為基礎，通過集中處理低附加值基礎性財務工作，提升財務管理效率和財務服務質量，節省系統和人工成本；圍繞構建全新財務管理體系為核心，達到提升財務工作、財務人員在組織戰略管理、業務管理中的決策支撐作用的目的，促進財務人員由核算會計向管理會計發展，最大限度發揮財務工作人員對單位管理決策的作用；同時，通過實現不同程度集中化管理、財務信息共享，大幅提升組織管理效率，提高資金使用效益，規范財務報告，有效防范運行風險。
業財深度融合。業財融合是目前會計發展的必然趨勢，財務與業務活動的有機融合是核算型會計向價值創造型管理會計轉型的關鍵。在如今這個科技快速發展的時代，科研院所財務人員不能像以往一樣只會低頭搞核算：一方面，要靈活的將財務的思維運用到業務當中，不斷拓展認知領域，主動接觸業務、流程、數據、系統；另一方面，根據戰略部署，適時配合管理層、協同業務部門及相關職能部門，對科研院所各項工作提供服務、保障、管理及支撐。
業財融合要求對傳統的職能式財務組織形式進行改造，新的財務組織形式分為戰略財務、業務財務和共享財務三大部分：戰略財務，即財務部門參與到未來規劃和戰略決策、制定財務政策和制度；業務財務，即財務部門主動介入到業務的事先、事中和事后全過程管理，實現財務部門從原先的事后被動式反應的工作模式向今后的事先主動式積極滲透和引導的工作模式轉變；共享財務把分布在各業務單元的財務共性業務，通過信息化手段進行流程規范、流程優化，進而集中實現會計信息的高效快速處理，這使得財務部門可以從大量的、繁雜的傳統的會計交易處理中解放出來，更多地參與到戰略決策和業務管理中，實現財務人員的轉型。
財務智能化。財務智能技術的出現，使得機器人大量替代基礎財會人員的夢想成為現實，通過對人的意識和思維過程的模擬，大量有規律的、簡單重復性的工作可以通過智能財務來完成，如2017年“德勤財務機器人”橫空出世，能解決財務流程中高度重復的人工操作、跨崗位協同操作、業務變化與拓展、100%審計抽樣等問題，而其他三大會計事務所也相繼發布了“機器人”。
從未來發展趨勢判斷，智能財務必將逐步優化財務的所有流程，對提高業務效率、減少工作失誤、防控業務風險、提升人力資源效能等起到重要作用，其中，前端財務基礎核算服務將幾乎覆蓋應用，中端支持各類財務交易和財務分析中的決策，后端則用于風險防控和全過程監督。
雖然目前智能財務持續融合、創新傳統財務業態已成未來大趨勢，但是要徹底實現智能化、場景化和個性化還需要經歷三個階段：一是基于移動端的智能財務核算系統的廣泛應用，實現直接的財務數據收集整理和智能核算工作，即智能型財務核算系統；二是在智能核算和共享服務的基礎上，實現數據的深度挖掘和分析，即智能型財務共享系統；三是實現基于經營場景數據平行管理的決策支持和深度洞察等功能，即智能治理型財務決策支持系統。
轉變傳統財務管理模式帶來的影響
傳統的財務管理模式在轉變過程中將主要產生一系列作用和影響，主要表現在以下五個方面：
梳理并再造科研院所財務工作內容及流程。當前一些大型科研院所均包含眾多下屬機構，而每一個下屬機構內部均設置單獨的財務部門，以中科院為例，目前財務工作者大約1200人左右，遍布全國130多家機構，大量的財務人員分散地處理著同樣的業務。財務共享中心的優勢表現在，通過集中處理事務性、基礎性財務工作來實現規模效應，進而降低運作成本。
對于大型科研院所而言，建設統一的財務共享服務中心，將下屬單位會計核算、資金收付、檔案管理、賬戶管理等財務基礎業務集中，通過流程化、標準化和專業化分工，實現對院屬單位財務基礎業務的統一處理，其中，一些紙質原始憑證的收集（郵寄）、歸檔、審核等工作由專人集中處理，財務核算、資金收支、報表生成等通過智能化系統自動處理。
提升財務管理效率和質量。在傳統的財務管理模式下，所屬單位都需要配備從報銷核算到財務管理的全套財務團隊，各單位財務人員之間不可復用，但隨著規模的擴大以及下屬科研機構數量的增加，財務制度繁雜、流程效率低下、內控風險上升、人員成本上升等一系列問題逐步顯現。財務共享中心通過集中處理以票據為主的、重復性和標準化的基礎財務工作，既可以將下屬科研院所的財務人員從繁雜的基礎工作中解放出來，又可以避免所有財務工作都集中到科研機構總部處理將造成的與下屬科研機構實際業務分離、反應遲鈍、不夠靈活的問題。此外，對于科研院所，經常接受各類審計的工作也可以由財務共享中心分擔，從而最大程度上保證科研院所安心開展科研業務活動。
更好地發揮決策支撐的財務職能。當前科研院所的財務部門，其典型特征是科研經費管理政策性強、要求細化、業務量大、匯報頻率高，在人員編制有限的情況下，財務基礎性工作耗費了大量人員精力。通過建立財務共享中心，下屬機構財務人員將有機會更深入地了解科研業務活動，能夠將更多精力用于財務管理、預算管理、成本管理、績效管理、風險管理等，真正把財務工作的重心轉到高價值的決策支持上來。此外，信息和數據是未來財務共享服務中心最大的財富。主管部門可以透過其中所蘊含的海量信息為科研院所未來的發展方向提供管理洞見，基于大量的交易數據和員工行為數據來反推業務精進、預警業務問題、輔助業務決策，并通過數據分析，更加理解科研人員，更有前瞻性、針對性地滿足科研人員需求，提升科研人員的獲得感。
實現集中一體化管理。各單位財務管理水平不同，科研業務和管理業務處理標準各異，大型科研院所難以實現對全部下屬單位的統一財務管控，數據透明度、信息傳遞及時性和充分性較低，運行風險往往不容易及時察覺。由于資金管理過于分散，大型科研院所難以實現對下屬單位之間的統籌調動，極易導致各自為政，存量資金閑置，資金使用效益往往不高。通過共享中心服務財務管理，能夠改變過去分散的財務管理方式，加強科研院所財務集中管控：一方面，通過統一政策制度、處理標準、處理流程等規范財務管理；另一方面，可通過對資金、賬戶統一管理，實現資金統一調配，更有利于存量資金盤活，將有限資金更精準的投入到更急需的任務。
構建更加符合科研活動規律的財務管理體系。在財務共享的基礎上，按照戰略財務、業務財務、專家團隊、基礎財務（財務共享中心）四個模塊，還可以進一步重塑財務管理體系，重新定位分工財務管理內容，重新構建并提升財務隊伍。
一是戰略財務職能主要是宏觀調控、指導、決策。一方面，下屬單位經營管理決策權與傳統財務管理模式相同，不會受到財務共享中心影響，單位總會計師、財務負責人等抽離于原來瑣碎的日常管理事務，關注單位財務戰略制定、推進、評估，落實預算管理、績效、財資、成本管理等中觀管理決策。另一方面，總部發揮指揮部、參謀部作用，負責涉及整體的中宏觀管理政策制定和財政資源配置，指導并監督下屬單位財務管理。
二是業務財務主要由院屬單位財務負責人領導財務管理人員、科研財務助理深入各單位科研業務，將戰略財務預算、績效以及成本等管理決策承接落地，從而建立起真正的財務與業務橋梁，而不再是原有依靠報銷、報數、報表的簡單聯系。
三是專家團隊由戰略財務、業務財務、基礎財務領域核心骨干構成，以“專家庫”虛擬形式存在，致力于為財務戰略、財務管理等提供專業建議，支持開展預算評審、績效評價等專業活動，以及傳遞專業知識和培養后備財務力量。
科研院所建設財務共享中心存在的主要障礙
雖然目前財務共享中心已經成為許多跨國公司和國內大型集團公司增強綜合競爭力和實現效益最大化的一種重要管理方式，但是面對這種全新的管理模式，每個科研院所都要結合自己的實際情況，尋找適合自己的具體方式，只有融合創新、與時俱進，并在實施過程中不斷優化改進才能發揮其最大效用。
財務信息系統共享化問題。財務系統信息化共享化是建設財務共享中心的基礎。
盡管目前大部分科研院所已有相對完善的財務管理系統，能夠實現網上報銷等基礎業務，但智能化程度遠遠不夠，在自動掃描采集原始財務信息，智能自動記賬，與各銀行、稅務、采購系統對接等方面，大多數科研院所都還存在尚未完全解決的技術問題。
新模式下建設及運行維護成本問題。盡管財務共享中心通過集中財務基礎工作，能夠帶來這部分工作成本的降低，但從推行共享中心服務財務管理模式整體來看，所需要的財務相關人員并不一定減少，各單位對戰略財務、業務財務人員的業務素質要求反而更高。此外，對傳統科研院所財務管理模式改革需要投入一定的人、財、物等資源，共享中心建設和后期運行維護也需要資金投入。
財務制度政策的統一性問題。大型科研機構的下屬各科研院所作為科研事業單位，通常情況下執行統一的會計制度，從總體上看是有統一的財務制度政策基礎的。需要注意的是，科研工作存在特殊性，國家各類科研專項基金一般都有各自的管理辦法，各科研院所研究方向的差異性導致了財務制度也存在一定的特殊性。在財務共享中心建設的過程中，由于制度政策需嵌入到信息系統中去，這就使得統一規范的財務制度和政策是財務共享中心建設的前提條件，而要在方向各異的科研院所中實現統一財務工作標準相比于企業或一般事業單位難度更大。
大型科研機構總部與下屬科研院所之間管理認識問題。相比于集團企業的總公司與分公司、母公司與子公司之間的關系，大型科研機構總部與下屬科研院所之間的相對獨立性要更強。
在共享中心服務財務管理模式下，盡管下屬單位的管理決策權仍在下屬單位，但各科研院所管理層對數據共享可能存在顧慮，尤其像自有資金等敏感財務數據，推行財務共享中心后都將實時處于總部監督之下。此外，由于審核報銷等日常財務業務標準化、自動化，以往通過人工審批的特殊事項，面對系統審核靈活性大大降低，也可能影響推動財務共享中心建設的積極性。
科研院所現有基層財務人員的轉型問題。在財務共享中心模式下，對于現有的基層財務人員既是機遇，也充滿未知挑戰，而能否合理地安置現有基層財務人員也是影響財務共享中心建設的重要因素。
一方面，可能被抽調去財務共享中心繼續從事重復性基礎工作（當然共享中心也可以選擇外包方式）。由于財務人員不再與研究所的業務部門直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數據，而且工作是按照標準工作流程只負責業務處理過程的某一環節，就如流水生產線的操作，導致員工容易產生消極情緒。
另一方面，留在原科研院所財務部門轉型為業務財務，從事數據統計、數據分析及科研經費預決算過程管理等工作，但單位財務工作內容及能力要求的轉變，可能對現有基層財務人員的穩定產生影響。
推進科研院所建設財務共享服務管理模式
財務共享服務中心可為科研院所內部的不同下屬單位提供專業化、標準化、流程化的財務核算服務，將財務人員的核算和管理職能完全分開，進而提高整體運行效率和效益，當下主要可從以下四方面著手推進科研院所建設財務共享服務管理模式。
加速推進財務智能化研究開發，為推進共享中心服務財務管理模式做好技術支撐。
一是盡快實現手機等移動端財務信息采集，研發智能財務移動終端，實現財務報銷全流程移動化和智能化。
二是通過智能化政府會計研發，實現大部分會計基礎核算工作智能化。
三是打通科技資金管理數據瓶頸，實現科研單位經濟活動管理的數字化、多層次共享化。
學習借鑒大型企業推進財務中心建設的有益經驗，加強科研單位建設財務共享中心的制度設計和條件建設。
近年來，許多跨國公司和國內大型集團公司引進推廣財務共享中心管理模式，取得了較好的成效，比如自2005年中興通訊集團建立國內第一家財務共享中心以來，其財務共享中心在實現自身發展的同時，還幫助國際國內100多個公司實現財務轉型。
科研院所引入財務共享中心管理模式，還處在探索階段，應充分學習借鑒大型企業集團推進財務共享中心建設的有益經驗，盡量在探索過程中少走彎路，逐步完善財務共享中心建設的軟硬件條件和制度設計。
可以選擇區域集中或科研方向相近的科研院所，穩步開展科研單位財務共享中心建設試點。國內大型科研機構，在全國范圍內有眾多下屬科研機構，分布在全國各地，研究方向各異。
可以選擇以科研院所的所在地域試點集中建立財務共享中心，也可以以不同地區的、研究方向接近的科研院所集中試點建立財務試點中心。通過小范圍的試點建設，可以在較短的周期內完成共享中心建設，同時及時發現建設過程中存在的問題或障礙，為在更大范圍推廣財務共享中心管理模式提供有益經驗。
建議國家相關部門給予試點政策支持。
一是隨著智能發票識別、智能合同提取管理等技術成熟，幾乎所有財務信息均可以數字化，繼而實現會計檔案完全電子化，建議配套給予試行單位會計檔案電子化政策，減少紙質檔案整理工作。
二是在管理制度方面，建議對國家各類科技專項經費管理制度逐步趨同，一些管理自主權應盡量下放，多采用負面清單制，減少復雜的條款和過多標準。
三是為了真正發揮共享中心服務財務管理模式的核心優勢，建議給予大型科研機構資金調控自主權，在保證資金安全、規范前提下，允許建立內部“資金池”，提高資金使用效益，盤活沉淀的存量資金。